{"id":147655,"date":"2026-10-30T01:33:56","date_gmt":"2026-10-30T04:33:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.elsindical.com.ar\/notas\/?p=147655"},"modified":"2026-10-30T01:34:01","modified_gmt":"2026-10-30T04:34:01","slug":"solo-el-4-de-la-generacion-z-prioriza-cargos-directivos-que-implica-para-las-empresas-familiares","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.elsindical.com.ar\/notas\/solo-el-4-de-la-generacion-z-prioriza-cargos-directivos-que-implica-para-las-empresas-familiares\/","title":{"rendered":"Solo el 4% de la generaci\u00f3n Z prioriza cargos directivos: \u00bfqu\u00e9 implica para las empresas familiares?"},"content":{"rendered":"
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\"\"<\/a><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

En Argentina, las nuevas prioridades laborales de los j\u00f3venes abren interrogantes que trascienden sus carreras profesionales y alcanzan tambi\u00e9n al recambio generacional.<\/p>\n\n\n\n

Las nuevas generaciones est\u00e1n modificando la manera de entender el \u00e9xito profesional. Alcanzar un cargo jer\u00e1rquico, dirigir equipos o construir una trayectoria dentro de una misma organizaci\u00f3n ya no necesariamente ocupa el primer lugar entre sus aspiraciones. La estabilidad econ\u00f3mica, las oportunidades de aprendizaje y el equilibrio entre la vida personal y laboral adquieren mayor importancia al momento de definir sus proyectos profesionales.<\/p>\n\n\n\n

En Argentina, el 80% de los trabajadores considera que el equilibrio entre la vida personal y laboral es un factor clave al evaluar un cambio de empleo, seg\u00fan los resultados del <\/a>Randstad Workmonitor 2026<\/u><\/a>. El relevamiento refleja la importancia que han adquirido las condiciones laborales, en un contexto donde las decisiones profesionales no dependen exclusivamente de la remuneraci\u00f3n o las posibilidades de ascenso.<\/p>\n\n\n\n

Esta tendencia se manifiesta entre los j\u00f3venes, aunque con algunas particularidades. La <\/a>Encuesta Global 2026 sobre la Generaci\u00f3n Z y Millennials de Deloitte<\/u><\/a>, que incluy\u00f3 a 502 participantes argentinos, revela que el 86% de la generaci\u00f3n Z y el 75% de los millennials aspiran a ocupar posiciones de liderazgo en alg\u00fan momento de sus carreras. Pese a ello, apenas el 4% y el 7%, respectivamente, consideran que alcanzar un cargo directivo constituye su principal objetivo profesional.<\/p>\n\n\n\n

La diferencia entre ambas cifras permite observar que el inter\u00e9s por asumir responsabilidades no necesariamente se traduce en la b\u00fasqueda inmediata de posiciones jer\u00e1rquicas. De hecho, en la misma investigaci\u00f3n, el 23% de los participantes de ambas generaciones identific\u00f3 el equilibrio entre vida personal y trabajo como su principal objetivo profesional, mientras que la estabilidad y seguridad laboral fue se\u00f1alada por el 11% de la generaci\u00f3n Z y el 25% de los millennials.<\/p>\n\n\n\n

Estas tendencias reflejan una manera de proyectar el futuro profesional en la que el crecimiento laboral convive con otras aspiraciones personales. Para los j\u00f3venes, la oportunidad de liderar puede resultar atractiva, pero adquieren especial relevancia las condiciones en las que se ejerce esa responsabilidad, las posibilidades de formaci\u00f3n y la libertad para construir una trayectoria acorde con sus intereses.<\/p>\n\n\n\n

Este cambio de perspectiva tambi\u00e9n puede tener implicaciones para las empresas familiares, donde las decisiones de las nuevas generaciones suelen estar vinculadas con la continuidad de un negocio construido por padres o abuelos. En estos casos, incorporarse a la organizaci\u00f3n no siempre responde \u00fanicamente a una elecci\u00f3n de carrera, sino que puede estar atravesado por expectativas familiares y compromisos relacionados con la historia del emprendimiento.<\/p>\n\n\n\n

El liderazgo familiar frente a las nuevas prioridades laborales<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En un escenario marcado por dificultades para sostener la actividad comercial y concretar nuevas inversiones, la continuidad de las empresas argentinas enfrenta desaf\u00edos que van m\u00e1s all\u00e1 de su funcionamiento cotidiano. Seg\u00fan la Confederaci\u00f3n Argentina de la Mediana Empresa (CAME), las ventas minoristas pyme acumularon una ca\u00edda del 2,1% durante los primeros nueve meses de 2026, mientras que el 55,7% de los comerciantes consultados consider\u00f3 que no era un momento adecuado para invertir.<\/p>\n\n\n\n

En este contexto, las empresas familiares deben afrontar tanto las exigencias econ\u00f3micas del presente como las decisiones relacionadas con su continuidad empresarial<\/u><\/a> a largo plazo. La incorporaci\u00f3n de hijos y nietos puede representar una oportunidad para sumar nuevas capacidades y perspectivas de gesti\u00f3n, aunque sus aspiraciones profesionales no siempre coinciden con las expectativas de los fundadores.<\/p>\n\n\n\n

Pablo Loyola, presidente del Instituto Argentino de la Empresa Familiar<\/u><\/a> y director de Novarum, observa diferencias entre las aspiraciones laborales de las nuevas generaciones y las expectativas tradicionales de los fundadores. A su entender, los j\u00f3venes buscan experiencias personales, mayor libertad para organizar sus actividades y trayectorias laborales que no impliquen necesariamente una dedicaci\u00f3n exclusiva al trabajo. \u201cSe podr\u00eda resumir en que buscan un trabajo que les permita vivir como quieren y no una vida que les permita trabajar\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n\n\n\n

Esta perspectiva encuentra puntos de contacto con los resultados del Randstad Employer Brand Research 2026. El relevamiento muestra que el 45% de los integrantes de la generaci\u00f3n Z considera importantes el tiempo libre y el descanso para alcanzar un equilibrio entre trabajo y vida personal. Entre los millennials, el porcentaje llega al 39%, mientras que otro 39% destaca la importancia de las modalidades de trabajo flexible.<\/p>\n\n\n\n

La falta de estas condiciones puede influir en la permanencia laboral. De acuerdo con el Randstad Workmonitor 2026, el 31% de los trabajadores argentinos afirm\u00f3 haber renunciado alguna vez a un empleo por falta de flexibilidad y el 20% asegur\u00f3 haber dejado un puesto por no contar con suficiente autonom\u00eda para organizar sus tareas, establecer plazos o administrar su agenda.<\/p>\n\n\n\n

Al evaluar nuevas oportunidades, las exigencias se mantienen. Ante la opci\u00f3n de elegir sin condicionamientos, el 40% de los argentinos consultados indic\u00f3 que no aceptar\u00eda un empleo sin flexibilidad horaria. Otro 36% manifest\u00f3 que rechazar\u00eda una propuesta que no ofreciera alternativas respecto del lugar desde donde desarrollar sus actividades.<\/p>\n\n\n\n

En las empresas familiares, estas expectativas pueden generar situaciones particulares. Loyola explica que algunos j\u00f3venes buscan horarios flexibles, trabajo remoto e incluso la oportunidad de continuar sus tareas durante los viajes. Sin embargo, advierte que estas condiciones no siempre pueden extenderse al resto del personal, especialmente cuando las caracter\u00edsticas de la actividad requieren presencialidad.<\/p>\n\n\n\n

El especialista opina que las diferencias de trato pueden provocar tensiones cuando los familiares acceden a permisos o modalidades laborales que no est\u00e1n disponibles para los empleados ajenos al grupo propietario. A su vez, la viabilidad de implementar esos esquemas depende del sector y de las caracter\u00edsticas operativas de cada empresa.<\/p>\n\n\n\n

La discusi\u00f3n adquiere otra dimensi\u00f3n cuando los hijos prefieren desarrollar una carrera independiente. En esos casos, la decisi\u00f3n no siempre es interpretada \u00fanicamente como una elecci\u00f3n profesional, especialmente cuando los fundadores consideran que el negocio constituye un patrimonio construido para las siguientes generaciones. \u201cNo a todos los fundadores les gusta cuando un hijo\/a elige otro camino. Suelo escuchar \u2018todo esto lo hicimos para ustedes\u2019 y entonces elegir otra profesi\u00f3n o carrera podr\u00eda parecer un acto de traici\u00f3n\u201d, expresa Loyola.<\/p>\n\n\n\n

Las diferencias entre las expectativas familiares y las aspiraciones individuales pueden estar atravesadas por factores econ\u00f3micos. De acuerdo con Deloitte, el 59% de los participantes argentinos de la generaci\u00f3n Z y el 67% de los millennials afirmaron haber postergado decisiones importantes de su vida por motivos financieros, lo que evidencia el peso que tienen las condiciones econ\u00f3micas en sus proyectos personales.<\/p>\n\n\n\n

Para una empresa familiar, ofrecer la oportunidad de ocupar un cargo directivo no garantiza que la propuesta resulte atractiva. En la decisi\u00f3n intervienen las responsabilidades concretas, la remuneraci\u00f3n, las oportunidades de aprendizaje y el margen disponible para introducir cambios en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

En ese sentido, Loyola considera que no existe una \u00fanica f\u00f3rmula para adaptar los negocios a las expectativas juveniles. Algunas pr\u00e1cticas pueden actualizarse mediante nuevas tecnolog\u00edas o procesos, mientras que otras, como la formaci\u00f3n permanente y la innovaci\u00f3n, deben mantenerse independientemente de la generaci\u00f3n que est\u00e9 al frente.<\/p>\n\n\n\n

C\u00f3mo sostener la continuidad cuando los hijos eligen otro camino<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Las diferencias generacionales se reflejan en la manera de dirigir las empresas familiares. La incorporaci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas y los cambios del mercado exigen capacidades de adaptaci\u00f3n que pueden generar tensiones entre fundadores y posibles sucesores.<\/p>\n\n\n\n

La encuesta de Deloitte indica, por ejemplo, que el 70% de los participantes argentinos de la generaci\u00f3n Z y el 67% de los millennials utiliza inteligencia artificial en su trabajo diario. Esta familiaridad con las nuevas herramientas puede impulsar transformaciones en los negocios familiares, pero a la vez provocar diferencias respecto de los m\u00e9todos tradicionales de gesti\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Loyola advierte que la sucesi\u00f3n no deber\u00eda implicar reproducir exactamente el modelo de conducci\u00f3n anterior. \u201cLa empresa, el mercado, los clientes, la tecnolog\u00eda cambia todo el tiempo. Y el l\u00edder debe adaptarse tambi\u00e9n. Aferrarse a un \u2018esto lo hicimos siempre y nos fue bien\u2019 puede ser el error m\u00e1s grande para un empresario\u201d, sostiene.<\/p>\n\n\n\n

Asimismo, distingue entre la sucesi\u00f3n en la gesti\u00f3n, la transferencia patrimonial y el liderazgo familiar, procesos que requieren acuerdos espec\u00edficos. En Argentina, un relevamiento de la <\/a>Universidad Siglo 21<\/u><\/a>, realizado sobre 400 empresas familiares en 2025, encontr\u00f3 que el 59,5% no ten\u00eda definida su sucesi\u00f3n generacional.<\/p>\n\n\n\n

Aun as\u00ed, la continuidad del negocio no exige necesariamente que los herederos asuman su administraci\u00f3n. Una alternativa es incorporar profesionales externos, lo que permite ampliar la b\u00fasqueda de perfiles especializados y separar la propiedad familiar de la gesti\u00f3n cotidiana.<\/p>\n\n\n\n

Para Loyola, estos directivos pueden aportar experiencias, conocimientos y habilidades que contribuyan a mejorar los procesos. Al mismo tiempo, reconoce que algunos propietarios muestran resistencia a delegar responsabilidades, por lo que recomienda establecer funciones precisas, mecanismos de control y una gesti\u00f3n profesionalizada.<\/p>\n\n\n\n

Esta modalidad ofrece otras opciones a los j\u00f3venes que desean conservar su v\u00ednculo con la empresa sin dedicar toda su carrera a dirigirla. Pueden participar en decisiones estrat\u00e9gicas, integrar espacios de gobierno o colaborar en proyectos espec\u00edficos. Cuando no existe inter\u00e9s familiar en continuar, otra alternativa es vender el negocio y destinar el patrimonio a actividades que requieran una dedicaci\u00f3n diferente.<\/p>\n\n\n\n

En definitiva, preservar una empresa familiar no significa necesariamente repetir la trayectoria de sus fundadores. La formaci\u00f3n de sucesores, la incorporaci\u00f3n de profesionales y los acuerdos sobre responsabilidades pueden facilitar la transici\u00f3n. En un contexto donde los j\u00f3venes combinan aspiraciones de liderazgo con otras prioridades personales, adaptar la gesti\u00f3n y respetar sus decisiones profesionales resulta fundamental para sostener la continuidad empresarial.<\/p>\n\n\n

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Katiuska Serrano<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Redactora de contenidos de P\u00f3rtico 8<\/u><\/a><\/p>\n\n\n\n

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